沃尔玛百货有限公司是由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于年在阿肯色州成立。经过四十多年的发展，公司已经成为美国本土最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售企业。到目前为止，沃尔玛在全球15个国家开设了超过8,家商场，下设53个品牌，员工总数多万人，每周光临沃尔玛的顾客2亿人次。年，沃尔玛年销售额突破亿美元，成为全球大型零售企业之一。
据年5月美国《财富》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛年销售额高达．4亿美元，比上一年增长亿多，超过了创始人：山姆·沃尔顿年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售业榜首。年沃尔玛销售额持续增长，并创造了零售业的一项世界纪录，实现年销售额亿美元，在《财富》杂志95美国最大企业排行榜上名列第四。至今，沃尔玛己拥有家沃尔玛商店，家山姆会员商店和家沃尔玛购物广场，分布在美国、中国、墨西哥、加拿大、英国、波多黎各、巴西、阿根廷、南非、哥斯达黎加、危地马拉、洪都拉斯、萨尔瓦多、尼加拉瓜等14个国家。它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛：本土发展：本土经营
投资发展一、沃尔玛进入中国的本土化发展
（一）沃尔玛在中国的本土化发展
在全球经济一体化的今天，国家的竞争优势，更来自全球的资源配置与整合能力。美国是世界上最发达的国家，企业在全球竞争中的领先地位。而中国作为最大的发展中国家，要想在激烈的国际竞争中立于不败之地，必须加快企业的国际化进程。建立中国的跨国公司是中国经济发展的必由之路。沃尔玛在中国投资的快速增长，并从中国采购商品总量逐年增加。沃尔玛在中国的发展过程中，遵循了跨国公司的发展理论，但也有其自身的特点。本土化已成为沃尔玛全球采购中心在中国发展的重要标志，也成为研究跨国公司具体经营实践的一个很重要的课题。了解跨国公司在海外发展的一般规律，汲取优秀跨国公司的成功经验，是我国企业从事跨国经营的必经之路。
（1）跨国公司理论与战略选择
本土化是指跨国公司在进入某国市场时，充分考虑当地的政治、文化、经济、风俗习惯等因素，结合这些因素制定适合企业在当地正常发展的战略规划与经营策略。沃尔玛的本土化战略主要有四个步骤。第一：选择市场。第二：选择进入市场的方式。第三：移植企业文化与经验。第四：最终取得当地的霸主地位。沃尔玛在中国本土化发展有一个重要的战略——总成本领先战略。主要是指企业通过实现规模经营，提高劳动生产率，强化管理，千方百计的控制和降低总成本，让自己在产业内的平均总成本尽可能的最低化，来创造和赢得竞争优势的一种战略。成本领先要求建立高效设施管理经验的基础上，竭尽全力降低成本，成本和管理成本控制，并最大限度的降低研究开发，服务，广告等方面的成本。
（2）沃尔玛采购中心本土化战略
低价策略是沃尔玛始终不变的经营方针。沃尔玛的原则是从供应者那里为顾客争取利润。草狗环节是沃尔玛低价策略得以实行的关键因素。沃尔玛极力排斥中间商，这样可以节约大约15%的佣金费用。“采购中国”是沃尔玛中国本土化的一部分，本土化的采购不仅可以有效的节约成本而且可以促进其同商界中国政府和中国政府的关系。年中国大陆的总出口额为亿美元，沃尔玛占3%，同年出口到美国的金额为亿美元，沃尔玛占15%，中国已成为沃尔玛的全球最大采购中心。沃尔玛中国采购的商品可以说几乎80%~90%都采购自中国大陆本身的制造业。这样既满足了当地客户购买美国生产的高档消费品的愿望，又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力。
（二）沃尔玛安阳市场分析
年3月18日，沃尔玛购物广场安阳人民大道分店掀开神秘的面纱，盛装开业，迎接各方来客，安阳沃尔玛购物广场占地为２８亩，建筑面积为３万多平方米。该店是沃尔玛在我省开设的第四家商场，开业后将成为我市百姓的又一处大型购物场所，该店位于北关区人民大道与红旗路交叉口，商场面积13平方米，开业后将为我市群众提供生鲜食品、服装、家电等近两万种商品，让广大顾客体验一站式购物的乐趣。众所周知沃尔玛的服务宗旨为“帮顾客节省每一分钱”。这个宗旨实现了价格最便宜的承诺，沃尔玛还向顾客提供超一流服务的享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进超市，顾客能体贴的服务，客人有宾至如归的感觉。再次，沃尔玛的“一站式购物”的新理念。客户可以以最快的速度在最短的时间内购买所需要的商品，方便的方式来吸引消费者。
自3月18日沃尔玛进驻安阳以来，它已走过了市场生存的第一周。这一周，沃尔玛挟“全球零售业巨头”和“世界强”雄风，一路呼啸而过，在古城安阳掀起了一轮又一轮冲击波。安阳，是继郑州、洛阳之后，沃尔玛进军中原的第三个城市。沃尔玛的开业，几乎晃动了整个安阳城。沃尔玛开业当天，13平方米的卖场，进场人数有10万之众，更有人称可能超过15万。
尽管具体数字不详，但当天下午卖场货架上不少商品被抢购一空，却是不争的事实。沃尔玛开业以来，受冲击最大的莫过于离其不远的几家大商场。位于沃尔玛南三公里处的卫东购物广场和拱辰广场，都是当地有名的大型超市。生意清淡的不仅仅是附近几家商场，连5公里外的大卖场丹尼斯也感受到了沃尔玛带来的寒意，尽管他们也采取了有奖促销等办法，但客流量和营销额还是比此前下降了两成。可谓几家欢喜几家愁。就在沃尔玛同行感到不安的同时，由于来往人流的增加，附近许多小商铺和餐饮店的生意也因此格外红火。
二沃尔玛本土化发展存在的问题
在研究沃尔玛在中国的本土化之后，我们会发现其实沃尔玛在中国市场本土化，但目前它改变的东西并不是很多。沃尔玛自认为他自己的标准就是全世界通用的标准引入中国，就应该更好的实施自己的本土化战略，使之成为适应中国市场环境的标准。
（一）沃尔玛的美国经验“水土不服”
（1）高效的物流系统在中国失效
在美国3多家门店和布局合理的配送中心以及美国四通八达的高速公路上，高效的信息系统与自动化的物流系统的协同效应让沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效的压缩了运营成本。而在中国沃尔玛的店面只有46家，配送中心也只有深圳和天津2个。而对物流体系起到关键作用的高速公路体系在中国无法达到沃尔玛的运营要求。沃尔玛的卫星通讯体系由于受政策的限制在我国更是无法发挥其效应，后台物流系统各环节同样不能做到想在国外那样的严密配合，所以“天天低价”的策略效应在中国大打折扣。
（2）不同的消费习惯确定了不同的购物方式
中国人的购物习惯和美国人的习惯有很大的不同，美国人因工作紧张、交通便利、周边购物条件不够完善而习惯一次性在周末或者假期开车到卖场，采购一至两周的食品和生活用品。而中国人习惯需要多少买多少，特别是果蔬类和肉类，中国人大多习惯于在自由市场或者早市上购买，要求价格低廉并且可以保证新鲜。这样的生活习惯差异导致沃尔玛出现了这一劣势。
（3）沃尔玛的企业文化在中国难以完全复制
基层员工被沃尔玛视为企业的中坚力量，而管理层则被视为“公仆”，这样倒三角式的等级介绍在沃尔玛的任何一家分店都可以见得到。但是在日趋经济化的中国，管理者们还未适应这种方式的管理模式，中国的员工也很少做到将自己视为是公司的“主人”。所以绝大部分的沃尔玛员工都没有感受到沃尔玛的企业文化和人才管理文化。
（二）沃尔玛的采购策略和薪酬制度遭遇抵制
（1）美国式的全面压价采购系统在中国遭遇挑战
沃尔玛利润的策略主要是通过商品的进销价格和供应链管理的进行成本降低。一个重要的工作是合理的与供应商谈判，并用各种方法降低商品的流通成本从而产生不进场费用。然而，竞争对手在进场费获得高收入。在实际商品价格中，其他大型超市和沃尔玛相差无几，换言之沃尔玛希望通过不收取进场费来获取“低价商品”的策略并未达到很好的效果。他们认为如果沃尔玛是单纯的降低价格，将会混淆的市场价格体系。事实上所有国内供应商和零售商将签署合同，确保供应超市的价格是最低的价格。如果其他超市的价格降低了，其他超市将要求供应商降价。
（2）较低的薪酬无法激励员工提升服务质量
沃尔玛工资水平之低在全球各个角落都是一个很重要的问题。通过采访了解到一般一种中国沃尔玛的主管月收入仅为元左右，而经理级别的平均收入也就在2元上下浮动。这对于中国发达的一线城市和较发达的二线城市来说，薪酬标准并不是很高，而况那些每天忙碌在基层的沃尔玛普通员工。也使得沃尔玛在中国成为员工流失率最高的公司。
三、沃尔玛本土化发展问题的对策
（一）改善沃尔玛在中国的物流配送模式并开发自有品牌
以沃尔玛的扩张经验，在物流管理上采用配送中心扩张领先于商店扩张的策略，围绕配送中心分布大约个左右商店，以实现其配送中心的规模效益。目前沃尔玛商店在中国的分布密度远没有达到实现配送中心规模效益的门槛。所以应该根据我国物流现状和高速公路的基本状况极力改善目前沃尔玛在中国物流配送的现状。
沃尔玛自进入中国一直致力于发展涵盖服装、纸巾、食品、电池饮料、玩具、日用品等12个系列的沃尔玛专卖品牌。作为一个零售企业，发展自有品牌是其谋求“天天平价”、为顾客提供更多价值的一种行动。所谓自有品牌，就是商家委托不同生产厂家加工，贴上商家的品牌或商家另创的品牌，在商家自己的销售网络中销售的品牌。在如今单纯依靠开店，打价格战的竞争模式下，自有品牌的发展无疑于拓展竞争空间，同时有利于提升企业的顾客忠诚度，有利于长远发展。
（二）沃尔玛的经营方式要实现本土化并适合中国消费者需求
现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨国经营的高昂费用、与当地社会文化融合、减少当地社会对外来资本的危机情绪，有利于东道国经济安全和增加就业的机会。在实现本土化发展的过程中，文化的本土化是核心，因为企业文化是企业的核心竞争力。本土化发展战略离不开企业文化的本土化，而文化的本土化又取决于人才本土化。现在，沃尔玛中国商店56家店的总经理都是本地员工，绝大部分高级管理人员都是中国人，外国工作人员只有6，80%的管理人员是从基层。
沃尔玛还需要进一步开发和利用当地的人力资源，使当地人成为企业员工的主体，人才本土化是沃尔玛中国与本土企业的竞争优势的重要措施。中国消费者逐渐呈现出新的特征：他们会将更多收入用于消费，但也会更成熟、谨慎、精明地消费；中国各阶层消费者的购买习惯和选择日趋多元化，同时对价格、质量、安全性、购买体验等提出更高的要求；消费者更愿走出家门，选择更大型的购物中心购物；年轻消费群体正在日益崛起，他们更加习惯和依赖互联网带来的便利；消费者更加
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